DISEÑO ORGANIZACIONAL

ETAPAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

11. PROCESO DE DIFERENCIACION E INTEGRACIÓN

     En este proceso se realiza la clasificación de las actividades para definir las etapas según la complejidad. El proceso de integración implica la coordinación y el control en los diversos subsistemas que tiene la organización para mantener su integridad.Para realizar esta clasificación o integración de actividades se debe tener en cuenta.

•       Áreas o departamentos que tienen orientaciones similares y las tareas deben complementarse entre ellas
•        Áreas o departamentos necesarios para integrar sus actividades en colaboración se deben agrupar.

22.  PROCESO DE COMPLEJIDAD

     Después de realizar el proceso de diferenciación se incrementa la complejidad en la organización y esto repercute en los aspectos estructurales tales como el nivel de comunicación, la formalización y el grado de centralización. Cuando algunos elementos no se relacionan en forma directa se deben establecer una función entre los roles, las funciones, el cargo etc. 

23.  PROCESO DE FORMALIZACION

  En esta etapa o proceso las organizaciones se establecen las normas, intructivos y procedimientos que los regirán, así como el cuando, el como y el tiempo en que se deben realizar las tareas.

    Esto se realiza por lo general en el Manual de Procedimiento o los procedimientos que tenga la organización para cada proceso, manual de funciones, formularios, diagramas de flujo, mapas de procesos.

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34.   PROCESO DIMENSIONAL

   

   Cuando las organizaciones avanzan, identifican dimensiones críticas y desarrollan roles o tareas que se deben realizar de forma específica, lo que determinan la creación de dependencias según el criterio de especialización. Los miembros de estas dependencias o áreas se transforman en especialistas que les permite visualizar los problemas y/o soluciones de una manera particular y compartida con otros miembros de su especialidad.

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5.   PROCESO DE DECISIONES

La organización como un sistema de decisiones tiene relevancia en el entorno organizacional. Con las premisas de decisión se establece la necesidad de un  diseño organizacional bajo una estructura formal o en función a una estrategia general.

Los modelos de estructuración de actividades organizacionales son de carácter autoritario, paternalista, consultivo y participativo, según las siguientes variables: estilo de liderazgo, motivación, comunicación, toma de decisiones y control. Las estructuras que adoptan las organizaciones pueden ser orgánicas o mecánicas.

La organización orgánica tiene pocas normas y procedimientos, es descentralizada y tiene una división imprecisa del trabajo, los miembros tiene amplio control y coordinación personalizada. Este modelo funciona en ambientes cambiantes que necesitan mayor flexibilidad y adaptabilidad. Mientras que la organización mecánica es centralizada, cuenta con muchas normas y procedimientos establecidos con una división precisa del trabajo, el ámbito que controlan sus miembros limitado y la coordinación es impersonal y muy formalizada. Este modelo es utilizado en ambientes estables y predecibles.

Dependiendo del modelo, la comunicación se desarrolla como una variable diferente, por lo que las organizaciones la combinan en todas las dimensiones.

MODELOS ESTRUCTURALES 

       MODELO LINEAL

  

    Es la estructura utilizada en empresas pequeñas dominadas por un empresario   director. La coordinación de las tareas se hace vía supervisión directa, hay poca especialización de tareas y escasa formalización. El poder está centralizado, se basa en el principio de jerarquía y en el mantenimiento de la unidad de mando (cada trabajador sólo recibe órdenes de un jefe). Es un modelo sencillo que puede valer en empresas tradicionales pero con inconvenientes como la excesiva concentración de autoridad, la tendencia a la rigidez y una cierta falta de respuesta técnica en entornos dinámicos y competitivos.

       MODELO FUNCIONAL

    Se crea por la necesidad de contar con especialistas en los distintos niveles jerárquicos. Cada función es dirigida por un especialista (principio de especialización). Se caracteriza porque los subordinados reciben órdenes, comunicación y asesoramiento de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales es especialista en su función. Sólo puede existir

como unidad, al ser difícil que sobrevivan funciones desgajadas. Su mayor ventaja es la especialización, aunque corre el riesgo de crear departamentos estancos, la comunicación es más difícil, y tiene dificultad de adaptarse a entornos no estables.

       MODELO ADHOCRATICO

  

    El modelo adhocrático evita las estructuras burocráticas en especial divisiones de trabajo, diferenciación de unidades, comportamientos formalizados y sistemas de control. El poder de toma de decisiones lo tienen expertos y así hacen equipos multidisciplinarios formando un proyecto de innovación determinado, por tanto no hay nadie que monopolice el poder pues el fin de la organización es innovar.

    MODELO LINEAL - FUNCIONAL

    Combina los principios básicos del diseño vertical y horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los dos primeros modelos: lineal y funcional y  pretende evitar los inconvenientes de estas formas organizativas.

L   La parte central de la estructura se apoya en el modelo jerárquico, basado en las relaciones lineales que lo configuran. Siendo estas las que ejecutan, supervisan y controlan los flujos de trabajo con que se lleva a cabo la actividad de la empresa.

     Pero, con el fin de apoyar técnicamente a la línea, se diseña en torno a esta parte central una estructura de directivos y de asesoramiento, con el fin de que se logre la especialización y el apoyo logístico necesarios para mejorar la eficiencia de la empresa.

     El mayor inconveniente de este modelo, característico en la gran empresa de las últimas décadas, es su excesiva burocratización y su elevada jerarquización, lo que unido a la multiplicidad de expertos funcionales y asesores lo convierte en un esquema lento de respuesta y caro por los elevados costes de administración. En la figura 11, se recoge un ejemplo de organigrama resumido.

    MODELO DIVISIONAL

  Es un modelo  complejo y propio de grandes empresas con un sistema técnico multiproducto y multimercado y en donde la dirección y el poder de sus miembros representan el aspecto dominante de su funcionamiento. También suele ser una estructura característica de las empresas multinacionales. En el epígrafe siguiente serán ampliadas algunas de sus características.

   El problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para divisionalizar la empresa o para crear las unidades autónomas de actuación, como si fueran mini-empresas. Los criterios más utilizados son los siguientes:

·         Productos o líneas de producto.

·         Mercados, bien por áreas geográficas o por tipos de clientes (segmentos).

·         Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.

     Lo normal es empezar a divisionalizar partiendo de un criterio y luego utilizar sucesivamente los otros para establecer nuevas subdivisiones o áreas orgánicas. Las empresas industriales suelen empezar por productos, las empresas de servicios por segmentos de mercados o tipos de clientes y las empresas multinacionales lo suelen hacer por áreas geográficas de su mercado internacional o global.

     Estas divisiones suelen también recibir el nombre de «unidad estratégica de negocio» y se definen como centros de beneficios, dotadas con sus recursos específicos y la correspondiente fijación de objetivos, razón por la que lo normal es que se actúe con una dirección por objetivos. En la figura 12, se recoge un ejemplo resumido de organigrama de una empresa industrial.

   

      MODELO MATRIARCAL

     Este modelo establece dos o tres fuentes de mando sobre la base de operaciones, con el fin de responsabilizar a los directivos de producto, proyecto, mercado o cliente de sus objetivos y coordinar adecuadamente los distintos aspectos del flujo de trabajo. Esto significa que, al menos, todo empleado tiene dos o tres jefes: el gerente funcional, de carácter jerárquico, y el gerente de producto o proyecto y, posiblemente, el gerente de mercado o cliente, según que se esté contemplando un modelo de dos o tres dimensiones. Un ejemplo convencional de dos dimensiones se recoge en la figura 13. Organigrama que suele ser característico en empresas de cierta dimensión, con sistema técnico complejo y con cierta diferenciación entre productos, proyectos, mercados y clientes.

      El mayor inconveniente de esta estructura es la confusión que se puede producir si la dirección general no coordina y equilibra bien el peso y papel de cada una de las dimensiones directivas. También es un modelo propenso a la existencia de luchas de poder entre los directivos.

h http://blogs.udima.es/administracion-y-direccion-de-empresas/libros/introduccion-a-la-organizacion-de-empresas-2/unidad-didactica-2-el-sistema-de-direccion-y-organizacion-principios-y-modelos-organizativos/5-modelos-basicos-de-organizacion/h http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/estructura-organizacion/estructura-matricial.htm

h   https://prezi.com/oyox64oc_p12/etapas-y-elementos-del-proceso-del-diseno-organizacional-y/

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