ETAPAS
DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
11. PROCESO DE DIFERENCIACION E INTEGRACIÓN
En este proceso se realiza la clasificación de
las actividades para definir las etapas según la complejidad. El proceso de
integración implica la coordinación y el control en los diversos subsistemas
que tiene la organización para mantener su integridad.Para realizar esta clasificación o integración de
actividades se debe tener en cuenta.
- Áreas o departamentos que tienen orientaciones similares y las tareas deben complementarse entre ellas
- Áreas o departamentos necesarios para integrar sus actividades en colaboración se deben agrupar.
22. PROCESO DE COMPLEJIDAD
Después de realizar el proceso de diferenciación se
incrementa la complejidad en la organización y esto repercute en los aspectos
estructurales tales como el nivel de comunicación, la formalización y el grado
de centralización. Cuando algunos elementos no se relacionan en forma directa
se deben establecer una función entre los roles, las funciones, el cargo etc.
23. PROCESO DE FORMALIZACION
En esta etapa o proceso las organizaciones se
establecen las normas, intructivos y procedimientos que los regirán, así como
el cuando, el como y el tiempo en que se deben realizar las tareas.
Esto se realiza por lo general en el Manual de
Procedimiento o los procedimientos que tenga la organización para cada proceso,
manual de funciones, formularios, diagramas de flujo, mapas de procesos.
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34. PROCESO DIMENSIONAL
Cuando las organizaciones avanzan, identifican
dimensiones críticas y desarrollan roles o tareas que se deben realizar de
forma específica, lo que determinan la creación de dependencias
según el criterio de especialización. Los miembros de estas dependencias o
áreas se transforman en especialistas que les permite visualizar los problemas
y/o soluciones de una manera particular y compartida con otros miembros de su
especialidad.
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Los modelos de estructuración de actividades organizacionales son de carácter autoritario, paternalista, consultivo y participativo, según las siguientes variables: estilo de liderazgo, motivación, comunicación, toma de decisiones y control. Las estructuras que adoptan las organizaciones pueden ser orgánicas o mecánicas.
La organización orgánica tiene pocas normas y procedimientos, es descentralizada y tiene una división imprecisa del trabajo, los miembros tiene amplio control y coordinación personalizada. Este modelo funciona en ambientes cambiantes que necesitan mayor flexibilidad y adaptabilidad. Mientras que la organización mecánica es centralizada, cuenta con muchas normas y procedimientos establecidos con una división precisa del trabajo, el ámbito que controlan sus miembros limitado y la coordinación es impersonal y muy formalizada. Este modelo es utilizado en ambientes estables y predecibles.
Dependiendo del modelo, la comunicación se desarrolla como una variable diferente, por lo que las organizaciones la combinan en todas las dimensiones.
MODELOS ESTRUCTURALES
MODELO LINEAL
Es la estructura utilizada en
empresas pequeñas dominadas por un empresario director. La coordinación de las
tareas se hace vía supervisión directa, hay poca especialización de tareas y
escasa formalización. El poder está centralizado,
se basa en el principio de jerarquía y en el mantenimiento de la unidad de mando (cada trabajador
sólo recibe órdenes de un jefe). Es un modelo sencillo que puede valer en
empresas tradicionales pero con inconvenientes como la excesiva concentración
de autoridad, la tendencia a la rigidez y una cierta falta de respuesta técnica
en entornos dinámicos y competitivos.
MODELO FUNCIONAL
Se crea por la necesidad de
contar con especialistas en los distintos niveles jerárquicos. Cada función es
dirigida por un especialista (principio de especialización). Se caracteriza
porque los subordinados reciben órdenes, comunicación y asesoramiento de varios
jefes diferentes, cada uno de los cuales es especialista en su función. Sólo
puede existir
MODELO ADHOCRATICO
El modelo adhocrático evita las estructuras
burocráticas en especial divisiones de trabajo, diferenciación de unidades,
comportamientos formalizados y sistemas de control. El poder de toma de
decisiones lo tienen expertos y así hacen equipos multidisciplinarios formando
un proyecto de innovación determinado, por tanto no hay nadie que monopolice el
poder pues el fin de la organización es innovar.
MODELO LINEAL - FUNCIONAL
Combina los principios básicos
del diseño vertical y horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los
dos primeros modelos: lineal y funcional y pretende evitar los inconvenientes de estas
formas organizativas.
L La
parte central de la estructura se apoya en el modelo jerárquico, basado en las
relaciones lineales que lo configuran. Siendo estas las que ejecutan,
supervisan y controlan los flujos de trabajo con que se lleva a cabo la
actividad de la empresa.
Pero,
con el fin de apoyar técnicamente a la línea, se diseña en torno a esta parte
central una estructura de directivos y de asesoramiento, con el fin de que se logre la especialización y el apoyo
logístico necesarios para mejorar la eficiencia de la empresa.
El
mayor inconveniente de este modelo, característico en la gran empresa de las
últimas décadas, es su excesiva burocratización y su elevada jerarquización, lo
que unido a la multiplicidad de expertos funcionales y asesores lo convierte en
un esquema lento de respuesta y caro por los elevados costes de administración.
En la figura 11, se recoge un ejemplo de organigrama resumido.
MODELO DIVISIONAL
Es un modelo complejo y propio de grandes empresas con un
sistema técnico multiproducto y multimercado y en donde la dirección y el poder
de sus miembros representan el aspecto dominante de su funcionamiento. También
suele ser una estructura característica de las empresas multinacionales. En el
epígrafe siguiente serán ampliadas algunas de sus características.
El problema fundamental reside en el
establecimiento de un criterio para divisionalizar la empresa o para crear las
unidades autónomas de actuación, como si fueran mini-empresas. Los criterios
más utilizados son los siguientes:
·
Productos o líneas de producto.
·
Mercados, bien por áreas geográficas
o por tipos de clientes (segmentos).
·
Funciones empresariales y procesos
productivos diferenciados.
Lo normal es empezar a divisionalizar
partiendo de un criterio y luego utilizar sucesivamente los otros para
establecer nuevas subdivisiones o áreas orgánicas. Las empresas industriales
suelen empezar por productos, las empresas de servicios por segmentos de
mercados o tipos de clientes y las empresas multinacionales lo suelen hacer por
áreas geográficas de su mercado internacional o global.
Estas divisiones suelen también
recibir el nombre de «unidad estratégica de negocio» y se definen como centros
de beneficios, dotadas con sus recursos específicos y la correspondiente
fijación de objetivos, razón por la que lo normal es que se actúe con una
dirección por objetivos. En la figura 12, se recoge un ejemplo resumido de
organigrama de una empresa industrial.
MODELO MATRIARCAL
Este modelo establece dos o tres
fuentes de mando sobre la base de operaciones, con el fin de responsabilizar
a los directivos de producto, proyecto, mercado o cliente de sus objetivos y
coordinar adecuadamente los distintos aspectos del flujo de trabajo. Esto significa
que, al menos, todo empleado tiene dos o tres jefes: el gerente funcional, de
carácter jerárquico, y el gerente de producto o proyecto y, posiblemente, el
gerente de mercado o cliente, según que se esté contemplando un modelo de dos o
tres dimensiones. Un ejemplo convencional de dos dimensiones se recoge en la
figura 13. Organigrama que suele ser característico en empresas de cierta
dimensión, con sistema técnico complejo y con cierta diferenciación entre
productos, proyectos, mercados y clientes.
El mayor inconveniente de esta
estructura es la confusión que se puede producir si la dirección general no
coordina y equilibra bien el peso y papel de cada una de las dimensiones
directivas. También es un modelo propenso a la existencia de luchas de poder entre
los directivos.
h http://blogs.udima.es/administracion-y-direccion-de-empresas/libros/introduccion-a-la-organizacion-de-empresas-2/unidad-didactica-2-el-sistema-de-direccion-y-organizacion-principios-y-modelos-organizativos/5-modelos-basicos-de-organizacion/h http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/estructura-organizacion/estructura-matricial.htm
h https://prezi.com/oyox64oc_p12/etapas-y-elementos-del-proceso-del-diseno-organizacional-y/
